ADMINISTRANDO A TRAVÉS DE FUSIONES

Por Ken Denman

Como presidente del directorio de iPass, he liderado a mi equipo a través de tres adquisiciones en menos de tres años. Fusionar una entidad en otra es un acto de malabarismo. Requiere lidiar con necesidades de corto plazo de la organización mientras se trabaja en un plan a largo plazo.
Para concretar esos objetivos, usted debe comunicar una visión de un futuro mejor y mantener a su equipo motivado. ¿Cómo puede lograrse que la compañía avance en un medio ambiente tan turbulento? He aquí cinco lecciones que he aprendido.

ABRA LAS COMUNICACIONES

Es esencial ofrecer a los empleados oportunidades para plantear sus preocupaciones sin temor a represalias.
Con ese propósito, instituimos una forma de que los empleados plantearan preguntas y ofrecieran aportes de manera anónima a través de la red Intranet de la empresa.
Lidiamos con esas preguntas e ideas anónimas en nuestras reuniones trimestrales para que los empleados supieran que sus voces eran oídas. No olvide que si usted pide retroalimentación, luego tendrá que aceptar las ideas que tienen sentido.ENCUENTRE A LOS INFLUYENTES
Por mucho que me guste, es imposible que hable personalmente con todos en iPass. Además de mis equipos ejecutivos y de administración, cuento con un grupo de personas de influencia dentro de la compañía para que compartan la visión con otros, generen entusiasmo por nuestro plan, y obtengan retroalimentación.

¿Cómo hago para encontrarlos? Algunos son empleados que formulan preguntas duras y suelen hablar con mucha franqueza. Otros no son tan francos, pero cuando hablan, los empleados los escuchan. Se trata de líderes naturales que se apasionan por el negocio.
Me reúno con personas influyentes para evaluar ¿la temperatura¿ de mi organización. Les pregunto qué es lo que están oyendo, les ofrezco mis puntos de vista, y trato de lidiar con los temas antes de que se diseminen.

LA INTEGRACIÓN DEBE SER RÁPIDA

En un clima de cambio, los líderes deben aprestarse a enfrentar decisiones difíciles en relación al exceso de la fuerza laboral y cómo integrar diferentes culturas corporativas. Decidir quién recibe algún tipo de información, cuando, y cómo, es un gran desafío.En iPass pedimos de inmediato a los gerentes que establezcan reuniones con nuevos empleados a fin de aclarar roles y procesos.
También los alentamos a organizar reuniones de equipos, almuerzos y otros eventos que permitan a los empleados establecer lazos. Es clave alentar un medio ambiente en el cual los actuales empleados puedan aprender de los nuevos, y viceversa.Cuando más rápido se pueda realizar la integración al nivel de sistemas, mejor funcionará la nueva empresa. Asegúrese que todos tengan acceso a archivos públicos, a una sola Intranet, a las mismas prestaciones sociales y seguros de salud, a listas de correo electrónico y de teléfonos.

Ustedes quedarán sorprendidos de cuán impresionados quedan los nuevos empleados si eso ocurre poco después de formalizarse la integración, pues no es la experiencia típica.
Sus equipos de recursos humanos, de tecnología de información, de personal, y de otros grupos de apoyo deben concentrarse en la tarea desde el principio, a fin de que eso ocurra.

PROPONGA UNA VISIÓN CLARA

Proponer mi visión a través de la empresa requiere disciplina. La hoja de ruta de ¿dónde nos hallamos ahora, dónde nos dirigimos, y cómo lograremos llegar a la meta¿ debe ser destilada en fragmentos que sean compartidos en cada ocasión y a cada nivel.He descubierto que no se trata simplemente de hablar acerca de la visión. Hay que crear una cultura de entusiasmo y de responsabilidad.

Los equipos deben hacerse responsables para que la visión se convierta en realidad. Es también importante celebrar las victorias de individuos y de equipos, y mi grupo de personas influyentes siempre me informa sobre esos éxitos.

ESPERE INCOMODIDADES

Liderar a una empresa a través de un proceso de fusión o de adquisición es siempre un gran desafío. Si usted no se pone enérgico en materia de recursos y de la asignación de recursos, posiblemente está siguiendo el camino equivocado.

Con eso en mente, mi aviso final es esperar cierta incomodidad. Liderar es un proceso solitario.
Formo parte de un grupo de directores de tecnología del Valle de la Silicona que se reúnen con regularidad. Discutimos temas e intentamos ayudarnos entre nosotros.

Cuando todo eso fracasa, y generalmente no deseo admitir eso, paso gran cantidad de tiempo hablando conmigo mismo.

* Publicado en el Diario Portafolio, Edición del 5 de febrero de 2008